Waarom is de ene werknemer beter gemotiveerd dan de ander? Werkt motivatie aanstekelijk? Is iemand überhaupt ‘te’ motiveren? We hebben het vaak over intrinsieke motivatie. Wat is dat eigenlijk? Is geld misschien een motivator? Allemaal vragen die een ondernemer mij laatst stelde.
Bron: Hans Klaase
De meest gehanteerde theorie over motivatie is de ‘verwachtingstheorie’. Deze theorie is niet onomstreden. Het gaat om de veronderstelling dat de kracht, die ons gedrag in een bepaalde richting stuurt, afhankelijk is van de kracht van de verwachting datbepaald gedrag tot een bepaalde uitkomst zal leiden en van de mate waarin die uitkomst door iemand wordt gewaardeerd. ‘Voor wat, hoort wat’, zou je kunnen denken. Het gaat echter verder. Het kan zijn dat iemand -uw personeelslid bijvoorbeeld- heel veel belang hecht aan het mogelijk gevolg van of de beloning voor het werk. Deze mensen ontlenen hun motivatie aan een onvervulde behoefte. De behoefte aan geld!
Geld -of beloning- is dus wel degelijk een motivator. Beloning gaat echter verder dan ‘geld’. Het kan hier ook gaan om een immateriële beloning. Dat noemen we dan waardering. Er is dus een zekere schakering aan te brengen. Hierbij staat altijd de ‘inzet’ centraal. Een ander personeelslid kan bijvoorbeeld een heel sterk belang hechten aan de ‘outcome’ van zijn inzet. Hij laat zich leiden door het geloof dat een bepaalde mate van inzet gevolgen zal hebben voor het bereiken van een bepaald resultaat. “Ze zullen me dan -misschien- wel kiezen tot werknemer van de maand!” of “Ze zullen dan best wel trots op mij zijn!” Deze mensen houden over het algemeen wel van een uitdaging!
Doen mensen dan ‘dingen’ voor geld en roem? Ja, zeker weten! Iedereen kijkt naar ‘het resultaat’. Er is een sterk verband tussen inzet en resultaat. De mate waarin iemand denkt dat een bepaalde inzet tot resultaat zal leiden is een stevige aanjager voor de motivatie. “Ik moet een duidelijk doel hebben”, hoorde ik laatst iemand zeggen. Mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn zullen dit dus altijd ontlenen aan de wens of het verlangen om op een bepaald moment arbeid te leveren, met in het achterhoofd de afweging over de relatieve waarde van de eigen inzet, waarbij zij het bereiken van een doelstelling centraal stellen. Stel dus doelen!
Bij het stellen van doelen -die tot een betere motivatie moeten leiden- is het belangrijk dat de persoon in kwestie (uw personeelslid wellicht?) gelooft dat wat hij nastreeft ook bereikbaar is. Het individu maakt verschillende afwegingen. Een heel belangrijke is deze: “Is de beloning (kan van alles zijn) voor het bereiken van het doel adequaat en zal de beloning door het bedrijf mijn individuele doelstellingen vervullen?” Een werknemer verwacht dus iets van zijn werk. Het kan gaan om inkomen, het krijgen van vertrouwen, collegialiteit, zekerheid of een prettige werkomgeving. Motivatie is dus te ‘organiseren’. De vraag is dan: “Hoe attractief vindt -bijvoorbeeld uw personeelslid- een bepaalde ‘outcome’?
Natuurlijk is deze verwachtingstheorie relatief. Maar het geeft wel inzicht en een ‘kapstok’. Wanneer mensen (bijvoorbeeld uw personeel) de ‘outcome’ als negatief kwalificeren gaat dat leiden tot ‘vermeende’ werkdruk, vermoeidheid, verveling, frustratie, onzekerheid en angst. En als een ondernemer vandaag-de-dag iets kan missen als kiespijn dan is het dit soort personeel.
Afsluitend zou ik u nog wat tips mee willen geven. Laat ik voorop stellen dat ik er van uitga dat uw personeel allemaal heel goed gemotiveerd is. De geplaatste opmerkingen als: ‘bijvoorbeeld uw personeel” waren op u niet van toepassing!? Daar komen ze: ‘Deze verwachtingstheorie benadrukt het belang van beloning waaruit dit ook bestaat. Een werknemer heeft altijd een ‘eigen’ belang, het vraagt van de werkgever dus begrip en kennis van de waarde die mensen (bijvoorbeeld uw personeel) hechten aan de ’beloning’ door het bedrijf.
Als laatste element geef ik u nog mee dat het gaat om ‘verwachting’. Het gaat dus om ‘verwacht’ gedrag en een‘verwachte’ beloning. Hierbij is het niet relevant hoe de realiteit er uit ziet. Dat is niet de basis. ‘Verwachting’ is geen ‘zekerheid’, ‘vertrouwen’ en ‘verwachting’ ‘geven wel een ‘gevoel’ van zekerheid! Het niveau van inzet wordt dus bepaald door de ‘verwachting’ en het ‘vertrouwen’ van de werknemer (bijvoorbeeld uw personeelslid) over prestatie, beloning en bereikbaarheid van doelen en niet zozeer door de objectieve feiten. Die objectieve feiten kunnen namelijk pas ‘achteraf’ worden vastgesteld. En als er één grote demotivator is dan is het wel beschadigd‘vertrouwen’! Wie het vatten kan, die het vatte het!
Bron: Hans Klaase